Negoziazione: nel conflitto si vince con ascolto ed empatia

Ha ispirato il personaggio di John Turturro nel film ‘Pelham 123, Ostaggi in metropolitana’; per oltre trent’anni è stato in servizio nella polizia della città di New York, NYPD, e per quattordici comandante dell’Elite Hostage Negotiation Team, l’unità dedicata a operazioni SWAT, negoziazione ostaggi, azioni antiterrorismo. Jack Cambria nato a Brooklyn da una famiglia di origini siciliane, pluripremiato per i suoi risultati, ha condotto missioni in situazioni estreme, come il crollo delle Torri Gemelle. Ha formato la US Joint Task Force della base militare di Guantanamo sulla negoziazione di ostaggi e viene chiamato come training supervisor da agenzie di polizia federale e governative. Nella sua attività di speaker e formatore, lavora anche in Italia collaborando con l’International School of Negotiation (ISN).
Con lui, che sulla negoziazione è uscito con un libro dal titolo ‘Parliamone’, attraverso il racconto della sua esperienza cerchiamo di capire come e quanto, in un mondo che ormai fatica a dialogare, sia importante ‘negoziare’.

Allineiamoci sul significato delle parole, cosa vuole dire negoziare?

Significa arrivare a una comprensione reciproca, a risolvere un conflitto. Nel mio mondo, la negoziazione degli ostaggi, significa arrivare a una buona risoluzione andando da quello che vogliono i rapitori a quello che vogliamo noi. I principi della negoziazione degli ostaggi e di quelle corporate e business sono simili: stabilire una relazione, ottenere fiducia, concludere l’accordo. Chiudere un accordo di lavoro può significare firmare un contratto, per la polizia convincere un criminale a consegnarsi.

Perché ha scelto questa strada?

Prima di entrare nel Team di Negoziazione, che ho guidato per gli ultimi 14 anni della mia carriera, sono stato per 16 anni dall’altra parte, nei Team tattici della SWAT. In polizia, la teoria dice che non devi usare il bastone per il solo fatto di averlo, quindi, quando veniva richiesto l’intervento della SWAT sui luoghi in cui c’erano ostaggi, cercavo sempre di negoziare fuori dalla porta in modo da non dover entrare con i miei agenti, avremmo potuto farci male.

Ho avuto un buon numero di successi e quando il mio predecessore al comando del Team di Negoziazione, che mi aveva visto all’opera, è andato in pensione mi ha chiesto di poter fare il mio nome per quella posizione.

Ci ho dovuto pensare, perché amavo il mio lavoro nella SWAT, anche quella era una unità di salvataggio, l’Emergency Service. Poi ho accettato e questa è la storia. La versione corta…

Parliamone

Il titolo del suo libro racconta il segreto del buon negoziatore.

In ogni tipo di negoziazione, funziona la regola dell’80/20: il negoziatore dovrebbe ascoltare per l’80% e parlare solo per il 20%. Prima di sapere come risolvere il problema, devi identificarlo ma se passi il tuo tempo a parlare non sarai in grado. Lasciando invece la parola all’altra parte, possiamo identificare la questione e sviluppare una strategia da seguire per arrivare a un buon esito per entrambe le parti. Nel caso di ostaggi, l’uscire è di beneficio anche per il rapitore: non sappiamo cosa possa accadere, a entrambe le parti, quando la polizia attraversa la porta.

Questo porta a comprendere dove ci si trova, per meglio scegliere una direzione.

Quando arrivo su una scena del crimine, spesso è come entrare al cinema nel bel mezzo di un film. Sei con la tua famiglia, in ritardo, c’è traffico, alla fine trovi parcheggio, entri in sala che il film è già iniziato da un quarto d’ora è in pieno dramma e tu non capisci, quindi devi cercare di ricostruire come si sia arrivati a quel punto della storia. In polizia, ci sono persone che indagano, i detective, cercano di farsi una idea: intervistano per esempio i familiari della persona che è al centro della scena per comprendere il contesto, perché ci siamo arrivati e come possiamo procedere.
Un po’ diverso da quanto accade nella negoziazione corporate o business, dove sai prima tutte le questioni in gioco, chi sono gli altri negoziatori, la location e potresti anche avere a disposizione del buon cibo.

Data la singolarità di ogni situazione, esiste una metodologia’ comune nella negoziazione?

La rispostà è ‘sì e no’. Mi spiego, partiamo da una metodologia, i principi fondamentali che citavo prima, semplificando: rapporto, fiducia, chiusura dell’accordo.

Si inizia dal costruire un rapporto, conoscere la persona e permetterle di conoscerci. Partiamo dall’ascolto attivo, cerchiamo di parlare e l’altra parte cerca di fidarsi di noi. Il problema nel mio mondo è che i nostri interlocutori non si fidano della polizia, ne hanno paura e devo superare tutto questo, non posso semplicemente andarmene. Cerco di stabilire un contratto verbale, la mia parte è ‘ti prometto che dirò la verità su quello che mi chiedi’, perché la verità è la verità, l’altro deve accettare quello che dico, anche se non gli piace. E devo dire che nessuno mi ha mai chiesto di mentire. A quel punto, inizia il processo per arrivare a un accordo.

Lei parla di alcuni elementi chiave, tra cui autenticità ed empatia.

In questo caso, interpreto ‘autenticità’ come ‘credibilità’: il negoziatore deve essere credibile. Nei miei corsi all’interno di ISN sono solito parlare delle tre ‘E’: a partire dall’etica, che gioca un ruolo nella credibilità. Sei franco con la tua controparte? Stai cercando di fare in modo che lo senta e vai verso un risultato comune?
La seconda riguarda l’ego: tutti noi abbiamo un ego, si tratta di abbassarlo, se vuoi metterti sullo stesso piano di una persona non puoi cercare di dominare la conservazione.
Poi c’è l’ultima, l’empatia. Si tratta, quindi, di sostenere la propria credibilità e insieme di comprendere le emozioni.

Complesso…

Per darvi un esempio, una volta mi sono trovato di fronte a un uomo che voleva buttarsi dal ponte di Brooklyn, aveva 63 anni, niente lavoro, soldi, famiglia e amici. Ascoltandolo gli dissi ‘So esattamente come ti senti’ e sapete cosa mi rispose? ‘Non lo sai esattamente, altrimenti saresti seduto accanto a me per buttarti’.
Non era il mio scopo, ma lui aveva percepito arroganza.  Fu una lezione potente, gli chiesi scusa e alla fine riuscimmo a salvarlo e a portarlo all’ospedale. Da allora dico ‘Posso solo immaginare come ti puoi sentire’, perché è tutto quello che posso fare.
Per me, quindi, l’autenticità è la credibilità che devi dimostrare per sperare di avere la fiducia di una persona.

Qual è il ruolo delle emozioni nella negoziazione?

Insegno che, per ogni negoziatore, l’ascolto attivo e l’empatia sono un pacchetto unico.
L’altra parte come si sta esprimendo, è molto emozionata? Ha le lacrime agli occhi quando affronta un tema? Parla molto velocemente? Ascolto attivo e attenzione alle emozioni sono inscindibili per avere il senso completo di quanto accade, decidere una strategia e seguirla.  Aggiungo un altro elemento importante: il tono di voce del negoziatore.

Difficile da fare se non si sanno riconoscere le emozioni.

Torniamo al 2001, quando ho preso la guida del Team di negoziazione degli ostaggi mi sono reso conto che c’erano moltissime domande di impiego e che tanti candidati avevano solo 3 o 4 anni di esperienza in polizia.
Dal mio punto di vista, serve una seniority maggiore per essere seriamente considerati per il ruolo di negoziatore, così ho cambiato i criteri di selezione e, per un paio di ragioni, ho inserito quello dei 12 anni minimi di esperienza nel NYPD.

Conoscere per aiutare

La prima ragione è che con 12 anni di esperienza in polizia in una città come New York, dove vivono 8,5 milioni di persone e ogni giorno ne arrivano altri 4, i candidati avrebbero avuto basi solide in questo lavoro e la capacità di intuire il comportamento delle persone in una situazione di crisi. Non avrebbero fatto qualcosa che non funzionava per poi pensare ‘forse non devo dirlo più’, ma avrebbero messo in atto comportamenti che per loro avevano già funzionato.  

La seconda ragione?

Il criterio dei 12 anni collocava i candidati in una categoria di età intorno ai 35 anni e questo, probabilmente, avrebbe significato avere sperimentato emozioni legate all’amore come la sofferenza, oppure il successo e, forse ancora più importante, cosa significhi fallire. Credo che fallire sia un apripista verso il successo, più grande è il fallimento, più grande è la lezione che impari.

Ha un suggerimento concreto per gestire le emozioni?

È difficile per me rispondere, perché le emozioni sono sempre potenti e spesso difficili da gestire. C’è una scala che spiega come quando sono alte, la razionalità sia bassa e quando prendiamo una decisione in preda alle emozioni, spesso, è cattiva. Quello che il negoziatore cerca di fare è bilanciare emotività e razionalità. Posso dirvi che le emozioni, come la rabbia ad esempio, hanno una durata e scompaiono nel giro di 90 secondi, la ragione per cui restano è la mente, continuiamo a tenere in testa quel messaggio.

Una volta, in una classe in Israele, una donna di circa 75 anni ha alzato la mano e mi ha detto ‘dici che le emozioni hanno una durata, ma per alcuni non è così’. Ovviamente parlava di qualcosa che aveva vissuto. Le ho risposto che capivo… per alcune persone la sofferenza può durare a lungo.

Quando una negoziazione è sicuramente destinata a fallire?

Nella negoziazione degli ostaggi, e probabilmente anche in quella corporate e di vendita, non presumiamo un risultato: può sembrare che la negoziazione non stia andando bene, ma si sta ancora negoziando. Gli ostaggi possono essere sotto il tiro di pistole e per come la penso io è sempre meglio che i rapitori siano lì a parlare con me piuttosto che a sparare a qualcuno. Può sembrare che le cose non stiano procedendo bene, ma fino a che li faccio parlare non fanno male a qualcuno.

Esistono vincitori e vinti in una negoziazione?

Mi piace vedere la negoziazione come una proposta win win, anche se qualcuno potrebbe dire che così si arriva a un compromesso e nessuna delle parti ottiene ciò che vuole. Però nessuno, almeno chi perde, vorrebbe una negoziazione win-loose. Quindi credo che win-win sia la cosa migliore: nessuno ha esattamente quello che vuole, ma tutti ottengono qualcosa.

Specialmente nel business si tratta di focalizzarsi su cosa sia ‘win’ per noi.

Si deve sapere qual è la linea oltre la quale non si vuole andare: vuoi qualcosa ma puoi accettare qualcosa di meno. Per questo, a volte, nessun accordo è meglio di un cattivo accordo; io non posso farlo nel mio lavoro in polizia, ma nel business può accadere che si debba lasciare la negoziazione o ripercorrerla dopo qualche tempo.

Dare tempo al processo

C’è una negoziazione che non le è riuscita e di cui ha capito l’errore?

Nel team di negoziazione avevamo una media di 45 incarichi al mese, contro quella di 8 all’anno nel resto degli USA. A New York City si verificavano spesso casi domestici, o rapine in banca che la polizia scopriva prima che i rapinatori ne uscissero. In una seconda categoria rientravano le persone che si barricavano da sole in casa, criminali che non volevano consegnarsi alla polizia, o persone disturbate emotivamente o mentalmente.

Nella terza categoria c’erano persone che tentavano il suicidio, magari da un ponte o da un palazzo. Se riuscivamo ad arrivare in tempo, c’era un’ottima chance di farli ripensare. Ma non pensate a un rapporto immediato, erano arrabbiati con noi perché stavamo interrompendo i loro piani. Come dicevo, però, più a lungo si va senza violenza, più chance abbiamo di raggiungere il risultato.  

Abbiamo sperimentato alcuni fallimenti, per la maggior proprio in quest’area. Nonostante i nostri migliori sforzi, quel processo di vita o situazione erano così avversi da portarli a decidere di non voler vivere.
La maggior parte delle persone suicide considera solo due opzioni, si chiama ‘constrictive thinking’: vivere con il trauma emozionale e il dolore, o morire e liberarsene.

Come si interviene in questi casi?

Il negoziatore arriva a interrompere quel processo ricordando loro che, là fuori, ci sono altre cose importanti da considerare. Una donna di 45 anni aveva appena scoperto che il marito pensava di lasciarla per una ragazza più giovane, in stato confusionale aveva guidato sino al Golden Bridge e sembrava pronta a buttarsi. Questa donna aveva due figli, uno di 14 anni e una di 12. Le ho ricordato sua figlia, che presto sarebbe entrata nella pubertà e avrebbe avuto bisogno di sua madre e suo figlio che  sarebbe rimasto scottato per tutta la vita e avrebbe pensato che la responsabilità era di quel suo gesto.  
Alla fine, ha iniziato a guardarmi negli occhi, a pensare a loro e non solo al suo dolore, l’abbiamo recuperata. È un processo nel quale deve essere dato alle persone il tempo per attraversare le proprie emozioni.  

Di fronte a un tempo lungo, come si risponde al senso di inadeguatezza o impotenza?

I primi 15-45 minuti sono di solito i più pericolosi, perché le emozioni sono al massimo e la razionalità al minimo. È come avere una teiera che sta bollendo sul fuoco e fischia, cosa succederebbe se mettessimo un tappo per soffocare il vapore? Alla fine esploderebbe. Lo stesso con le persone. Consentire loro di parlare e ascoltarle dà la possibilità di alleviare un po’ di quelle emozioni, di farle affievolire, e sperabilmente, le si può portare passo passo alla risoluzione positiva.  

Anche le organizzazioni sono abitate da conflitti. Come farsi dire di sì senza imporsi nella relazione?

Quando hai bisogno che qualcuno faccia qualcosa, in qualunque ambito, credo che il miglior negoziato sia metterlo nelle condizioni di pensare che sia una sua idea. Nella negoziazione di business, entrambe le parti hanno il lusso di ricercare i dettagli e i fatti molto prima di sedersi al tavolo del negoziato a quel punto è un tira e molla.  E se si presenta una domanda su cui non si ha la risposta si può dire ci riaggiorniamo e avvalersi anche di un esperto su quel tema.  

Parole che contano

La volontà di negoziare dovrebbe essere sempre una priorità a tutti i livelli, individuale, collettivo, globale?

Questo rientra nelle tre ‘E’: volere cooperare e negoziare. Certo, quando la controparte si fissa sulla sua bottom line potrebbe non voler arrivare a un compromesso e tu potresti non essere più in grado di negoziare, o forse dovrai togliere qualche elemento dalla discussione, ma penso che si dovrebbe sempre voler negoziare.

Crede nella possibilità di un mondo in cui di conflitti generativi e non distruttivi?

Vediamo tutti come va il mondo, è orribile. Dipende da chi ha il potere in un dato momento e questo incide su decisioni e conseguenze. Se mi chiedete se credo in un mondo in cui si possa vivere senza conflitti, vorrei dire di sì ma sfortunatamente non lo penso. 

Quanta importanza ha fare formazione sulla capacità di negoziare come lei fa ad esempio con l’ISN?

Penso che usare le parole prima che la forza tattica diventi necessaria sia molto importante e i negoziatori che arrivano alla International School of Negotiation vogliono apprenderlo. Tra le altre cose, insegno anche comunicazione nei casi di escalation di crisi, un corso pensato soprattutto per gli agenti di polizia che stanno in strada: è molto difficile perché sono capi, supervisor mandati a fare la formazione. I negoziatori invece vogliono esserci, vogliono saperne di più. È un campo affascinante e me ne occupo con piacere, collaboro con ISN da anni perché le persone che gravitano attorno a questo settore vogliono esserci e posso sentirne tutta l’energia.

Un’ultima domanda. C’è differenza tra l’attitudine di uomini e donne nella negoziazione?

Gli uomini vanno più al sodo, verso la bottom line, mentre le donne – come io stesso ho notato e ricerche dicono – negoziano più da una posizione di vicinanza alle emozioni: le questioni del cuore, vogliono ascoltare di cosa si tratta. In un ruolo ideale il negoziatore dovrebbe fondere i due approcci, perché c’è da imparare da entrambe le parti.

di Monica Bozzellini

Vai alla versione inglese dell’articolo